Wie is verantwoordelijk voor het niet nemen van een besluit?

Het gebeurt vaker dan je denkt.

Een kritieke leverancier is al maanden onderwerp van gesprek. Iedereen weet dat er geen goed alternatief is. De afhankelijkheid is bekend, het risico staat ergens genoteerd en bij ieder overleg wordt kort bevestigd dat dit aandacht vraagt.

Toch gebeurt er niets.

Niet omdat niemand het belangrijk vindt. Niet omdat het risico onbekend is. Maar omdat het nooit echt tot een keuze komt. Er wordt niet besloten om een alternatief te zoeken. Er wordt ook niet uitgesproken dat de afhankelijkheid voorlopig bewust wordt geaccepteerd. Het onderwerp blijft tussen die twee opties in hangen.

In andere organisaties gaat het om een verouderde werkwijze, een bekende afhankelijkheid van één medewerker of een beveiligingsmaatregel die nog niet goed werkt. De situatie verschilt, maar het patroon is hetzelfde: het risico is zichtbaar, alleen de keuze blijft uit.

Dat voelt soms veilig. Zolang er geen expliciet besluit ligt, lijkt niemand echt verantwoordelijk voor de uitkomst. Het risico is immers benoemd. Het is niet genegeerd. Maar in de praktijk verandert er niets.

Dat is een kwetsbare vorm van schijncontrole. Het sluit aan bij de eerdere blog Een risico wordt pas relevant wanneer iemand moet kiezen, waarin we beschreven dat risico’s pas betekenis krijgen wanneer ze verbonden worden aan een concrete afweging.

Geen besluit is ook een keuze

In risicobeheer gaat veel aandacht naar zichtbare besluiten. Een risico wordt verminderd, geaccepteerd, vermeden of overgedragen. Dat klinkt overzichtelijk. Maar in de praktijk is de lastigste categorie vaak niet het verkeerde besluit, maar het uitgestelde besluit.

Een risico blijft liggen omdat niemand uitspreekt dat het voorlopig wordt geaccepteerd. Of dat het nu niet wordt opgepakt, omdat andere risico’s zwaarder wegen. Of dat het thuishoort bij iemand die mandaat heeft om hierover te beslissen.

Daardoor ontstaat een grijs gebied. Het risico is zichtbaar, maar hoort bij niemand echt thuis. Iedereen weet dat het bestaat, maar niemand draagt zichtbaar verantwoordelijkheid voor wat er niet gebeurt.

Dat zie je vooral in organisaties waar mensen meerdere rollen combineren. Afwegingen worden snel gemaakt, vaak met goede redenen. Alleen worden ze niet altijd expliciet genoeg vastgehouden. Dan lijkt het alsof er geen besluit is genomen, terwijl de organisatie ondertussen wel handelt alsof het risico acceptabel is.

Waarom meer overzicht dit niet oplost

De eerste reflex is vaak om het risico-overzicht aan te scherpen. Meer toelichting. Een betere score. Een extra statusveld. Misschien een aparte categorie voor risico’s die nog beoordeeld moeten worden.

Dat kan tijdelijk helpen, maar het lost de kern niet op.

Een overzicht maakt zichtbaar dat iets bestaat. Het maakt niet automatisch duidelijk wie mag bepalen wat ermee gebeurt. Ook een uitgebreide risicoanalyse voorkomt niet dat verantwoordelijkheid blijft zweven.

Een andere reflex is om het risico vaker terug te laten komen in overleg. Ook dat lijkt logisch. Maar wanneer het gesprek steeds eindigt zonder duidelijke afweging, wordt herhaling verward met beheersing.

Het probleem is dan niet dat het risico onbekend is. Het probleem is dat het overleg geen besluitvormingsmoment creëert.

Structuur maakt niet-handelen uitlegbaar

Structuur betekent niet dat elk risico direct opgelost moet worden. Dat is onrealistisch. Er zijn altijd meer aandachtspunten dan capaciteit. Sommige risico’s zijn tijdelijk acceptabel. Andere zijn minder urgent dan ze op papier lijken. Soms is wachten een verstandige keuze.

Maar dan moet wel duidelijk zijn dát het een keuze is.

Wie mag bepalen dat het risico voorlopig blijft liggen? Op basis waarvan is dat verdedigbaar? Wanneer wordt die keuze opnieuw bekeken? En wat moet later nog te begrijpen zijn als iemand vraagt waarom er toen niet is ingegrepen?

Die vragen maken het verschil tussen uitstel en bewuste acceptatie.

Een risico niet oppakken kan dus een prima besluit zijn. Maar zonder zichtbare afweging wordt het lastig om later onderscheid te maken tussen bewust accepteren en simpelweg vergeten. Datzelfde patroon zie je bij verbeterpunten: vaak zit het probleem niet in het herkennen van aandachtspunten, maar in wat daarna wel of niet gebeurt. Dat werkten we eerder uit in Wat de opvolging van verbeterpunten zegt over hoe serieus je compliance neemt.

Van losse registratie naar gedeeld geheugen

Wanneer risico’s, keuzes en verantwoordelijkheden uit elkaar gaan lopen, ontstaat behoefte aan meer houvast. Niet om het werk zwaarder te maken, maar om te voorkomen dat afwegingen verdwijnen in losse notities, herinneringen of overzichten die alleen door één persoon goed worden begrepen.

Dat is ook waarom spreadsheets op een bepaald moment beginnen te schuren. Ze kunnen goed vastleggen dát iets bestaat, maar minder goed vasthouden waarom iets zo is beoordeeld. In Het moment waarop Excel niet meer helpt, maar tegenwerkt schreven we daarover breder: data bewaren is iets anders dan betekenis bewaren.

Een hulpmiddel kan ondersteunen door risico’s, keuzes en eigenaarschap bij elkaar te houden. Maar het neemt de verantwoordelijkheid niet over. Het systeem beslist niet of een risico acceptabel is. Het voorkomt hooguit dat een impliciete keuze later wordt aangezien voor geen keuze.

Daar zit de waarde. Niet in meer registratie, maar in minder ruis.

Tot slot

De vraag bij risicobeheer is niet alleen wie verantwoordelijk is voor actie. Minstens zo belangrijk is wie verantwoordelijk is voor het uitblijven van actie.

Want ook niets doen heeft gevolgen. Soms zijn die gevolgen acceptabel. Soms niet. Maar zolang die afweging niet zichtbaar wordt gemaakt, blijft de organisatie afhankelijk van aannames.

Wie merkt dat risico’s regelmatig terugkomen zonder dat er iets verandert, kijkt waarschijnlijk niet naar een analyseprobleem. Het is eerder een teken dat eigenaarschap en besluitvorming onvoldoende expliciet zijn.

De volwassenheid zit niet in het direct oplossen van ieder risico, maar in het zichtbaar maken van de afweging. Wie mag bepalen dat iets blijft liggen? Waarom is dat verdedigbaar? En wanneer komt die keuze opnieuw op tafel?

Pas dan wordt niet-handelen iets anders dan vergeten.

Verder lezen

Een risico wordt pas relevant wanneer iemand moet kiezen
Wat de opvolging van verbeterpunten zegt over hoe serieus je compliance neemt
Het moment waarop Excel niet meer helpt, maar tegenwerkt
De risicoanalyse: een onmisbaar instrument voor elke ondernemer